HRoot專訪重慶小康工業集團股份有限公司副總裁陳裕棋

首頁 > 訪談   發布機構: HRoot  2019-07-29 11:41

“新技術”、“新零售”、“新金融”等已在人們日常生活中普及開來,小康集團正致力于將“新制造”的概念帶入用戶的思維中。參觀小康集團金康SERES兩江智能工廠時,這一點讓記者深有體會。

沿著地面感應軌道自動運輸配件的機器人,安裝汽車座椅的機械臂,模擬暴雨天氣的防水測試……在以工業4.0標準打造的高智能化工廠中,“先體驗、后定制、再交付”的新制造模式不再那么觸不可及。

小康是一家什么樣的公司?

這家成立于1986年的公司,總部位于重慶,以生產彈簧產品起家,歷經30多年發展,從彈簧產品到摩托車、整車,再到如今的發力重點——新能源汽車,在產業回歸市場的大環境下,小康正在從傳統制造企業向新制造企業轉型。

2019年7月,世界新能源汽車大會在海南博鰲落下帷幕,這次全球性會議進一步明示,新能源汽車產業正處于加速發展的階段,整個汽車行業都處于關鍵轉折期。

對于身處汽車產業鏈中的小康來說,轉型自然迫在眉睫。

轉型路上的難關

關于“新制造”的概念,小康創始人、董事長張興海曾如此說道:“汽車新制造的主要含義是以用戶為中心,制造不一樣的車,以滿足不同的用戶需求。傳統汽車制造是基于產品為中心建立制造平臺,新制造是基于用戶為中心,以技術和產品引領的大數據、智能化的制造平臺;一個是以產品為中心,一個是以用戶為中心……汽車新制造可以說是一個全體系化、全生命周期的新的制造理念和體系。”也就是從過去的“千車一面”向“千車千面”轉型。

牽一發動全身,企業發展中心導向的完全轉移,牽動的不僅是業務模式的改變,企業內部組織結構、人才結構……都需要配合轉型才能讓企業以一個整體穿越轉型期。

現任小康集團副總裁的陳裕棋先生在小康發展的重要時期加入,負責小康的人力資源和IT兩大職能模塊。轉型時期小康人力資源管理的現狀與困境,擺在陳裕棋先生面前,亟待解決。

小康將夢想從“造車、造更多的車、造更好的車”擴大到“成為全球智能汽車品牌企業”,其中難關,不言自明。

加入小康之初,陳裕棋先生就觸碰到第一個問題:語言。小康的轉型發展少不了要招募各方人才,但人才不再如過去一般多來自重慶及周邊地區,人才團隊的背景逐漸走向多樣化。

陳裕棋先生來自中國臺灣,最初,當公司同事聚在一起開會時,仍然習慣用重慶話溝通,初期還是有一段適應的過程,這對于聽不懂重慶方言的其他同事來說也造成了溝通的不順暢,也形成了無形的隔閡。

慢慢地,人才隊伍的多元化讓小康意識到,業務發展國際化第一步就是改變語言習慣。不過才三年時間,現在一般開會普通話已經是標配,每逢正式大會,語言上使用中文英文交流已成常態。

語言上的統一標準只是基礎,難的是人才管理。汽車新制造作為一個“全體系化、全生命周期的新制造理念和體系”,人才管理體系需要與之同頻。

“同頻”一詞下包含的種種難處,陳裕棋先生體會深切。過去整車生產時要經歷沖壓、焊接、涂裝、總裝等流程,需要培養手藝嫻熟的操作員工;如今,數字化工廠建成投產后,一線操作工的崗位由機器取代,需要培養的是能夠為機器設定程序的工程師。員工的技能結構發生了改變,人才需要新的培養方式。

決心向高端智能車發展方向轉型后,小康將企業內部資源進行了整合。整合后發現,現有人才儲備不足以支撐新業務發展。隨之而來的人才招募、保留、融合是一系列的難題。

小康總部位于中國西部城市重慶,過去主要吸引來自于重慶及周邊地區人才,如今想要吸引北上廣深等東部地區甚至境外人才在重慶發展,難度不算小。“就薪酬方面來說,我們就要提供高于北上廣深等城市企業的平均薪酬水準,因為這些人才決心在重慶工作生活,要付出的成本也很高。”過去的人才招聘方式漸漸不再通用。

小康目前在組織結構上主要有兩大事業群:傳統汽油車與新能源汽車。作為整個集團的人力資源負責人,陳裕棋先生需要考慮到是否“一碗水端平”。在小康原有的薪酬制度下,很難面面兼顧到所有崗位的市場水平,如何平衡這些差異,小康還在探索中。“一個高級的人才,領軍人物招進來之后怎么用好,相關的配套制度要做一些改變,而這些改變,操作起來有一定的難度。”

費了一番心思招進來的人才馬上面臨另一個挑戰:適應。小康是一個標準的民營企業,強調效率以及靈活彈性。但是新加入小康的員工大多來自外資企業,與小康是完全不同的另一種工作模式。

在外企工作過的陳裕棋先生完全理解這兩種不同,“外資企業像一個煙囪一樣,內部分工明確,每個人工作的范圍不見得會很廣,但是會做的很深;但是在小康,員工的工作范圍會相對較廣”。就陳裕棋先生自身來說,就要同時負責HR和IT兩大模塊。

人才順利融入小康文化中,是業務發展的助力。文化上的融合需要改變的是員工的思維方式,其難度從小康內部人才流動機制的實行中遇到的問題中可見一斑。

無論是領導者還是員工本人都顧慮重重:

  • 領導者思維無法轉變:部分管理者擔心自己單位的人員流失影響業務的開展。各單位如果有人員流動過多,更多的做法是請人力資源部門增員,而不是思考怎么會有這么高的人員流動。
  • 內部挖角:優秀的人才誰都想要,造成內部挖角和人才競爭。
  • 員工本人的思想顧慮:輪崗之后回不去怎么辦?現任領導不同意怎么辦?活水計劃應聘不上怎么辦?應聘上了如何處理好與現有領導的關系?
  • 短期工作的影響:流動前的工作交接,流動后的工作熟悉,會影響短期工作效率。會帶來時間、培訓錯誤工作等隱性成本。

小康總部位于重慶,但是在海外多地設有機構,“我們既要‘筑巢引鳳’,吸引全球各地人才加入小康,又要‘引鳳筑巢’,在人才聚集地建立機構,為充分發揮他們的才能創造條件。”

但是就以小康在美國的公司來說,“他們的工作模式就與中國不同。美國同事想做的很多工作需要投入較多的時間與資源,雖然可能有一定價值,但是國內市場并不會等,所以做出來的東西很可能匹配不了市場需求。”這是工作理念上的差異。

再者是小康在海外設立機構相當于是一種“文化逆輸出”,要配合國內的市場操作。但是在海外機構的人才來自于行業相對成熟公司,經驗豐富,原有工作方式一定程度上經歷過市場驗證,堅持原有工作方式。但是對于小康來說,要在幾年內就趕上行業內其他企業積累數十年才達到的程度感到困難,必須改變員工原來的工作方式,“所以中間我們要花很多時間來做溝通”。

采訪的時候,陳裕棋先生來的比約定時間稍晚,坦言是在訪談一位要離職的員工,“他是北京人,孩子要念書了,繼續留在重慶他感覺沒辦法兼顧家庭。”現實中必然會面對人才離去的挫敗感,但是不管是成就感還是挫敗感,都是獨特的體驗,“如果還是按照過去的模式運作,很穩定,但是現在你的對手變了,面對的是世界級對手了。”這些挑戰也是陳裕棋先生所帶領的人力資源團隊現階段所亟需解決的問題之一。

“變道超車”背后的人才戰略支持

從傳統的汽油車到新能源車、智能車型,從“彎道超車”到“變道超車”,在與陳裕棋先生的對話中,他坦陳小康集團面臨的困難,但與此同時,通過不斷的摸索,小康集團人才管理的創新實踐為企業發展鋪出一條逐漸清晰的前路。

陳裕棋先生表示,新的業務板塊是一個新開始,在招人時既要考慮到集團的平衡,又要考慮到業務的獨特性,不能總是用老一套的辦法。

因此,在技術人才、專業人才方面,可以更多的從外部引進,通過招募技術方面的領軍人物,來帶領小康員工實現進一步發展。“當前技術發展的太快,如果完全依靠內部培養,可能會缺乏時效性。在我們需要某個技術的情況下,相關人才進入公司后立馬就可以發揮其所長,帶領我們前進。”

對于經營管理人才,小康則更多通過內部培養。在內部人才的選拔、流動上,小康通過每年一次人才盤點工作,從“德勤廉能績”五個維度來識別高潛人才,力求識別出認同小康文化,具備小康所需要的能力、經驗、知識的員工。對于公司內部空缺的關鍵核心崗位,則會通過公開競聘的方式進行填補,力求建立可上可下、可進可出的競爭流動機制,保證人才隊伍的質量。

“小康希望找‘志同道合’的人才。什么是志同道合?在前兩年,我們請咨詢公司協助制定了《小康發展基本法》,把小康是一家什么樣的公司,公司未來要做什么,需要什么樣的人才、組織形式等都清楚的描繪了出來。對我們來說,《小康發展基本法》不是只擺在那里而已,是拿出來用的。比如培訓、選拔干部的標準、制定一個戰略時需要確定方向,或者是組織架構設計等,在《小康發展基本法》中都得到體現。”

在對外公開的《小康發展基本法》中,“超級人才資本”章節的第一節第一條就是“志同道合團隊”,對于什么是志同道合的人才進行了描述:“小康人才首先要對我們的事業追求有認同感,心往一處想,勁往一處使;其次有共同的價值取向,建立背靠背的信任關系,抱團打天下;實現要我干,到我要干,再到我們一起干的團隊文化轉變。”

對于比較難以考量的價值觀方面,小康也通過具體的描述將其可操作化。“價值觀怎么考核?我們會設立一個場景,每個季度針對不同層級和價值觀的幾個具體方面,比如擁抱改變、超級奮斗等進行具體的行為描述。通過自評和上級評價,看看員工在價值觀方面具體做了哪些事情,踐行的程度怎么樣。”

本著“不為我所有,但為我所用”的原則,無論是內部發展還是外部招聘、合作,只要是與小康“志同道合”的人才,都會得到小康的關注與重視。

“在小康內部,我們有一個用人理念叫做‘不為我所有,但為我所用’,這個理念我覺得很重要。小康認為,除了小康內部的人才以外,我們的咨詢公司、供應商、合作伙伴等的員工在某方面其實也是小康的人才。在我們當前還有所欠缺的方面,我們會與各大領域的知名企業合作,如果能夠活用這些外部人才,就能夠讓他們也成為小康的人才。只不過與這些人才的合作方式不是勞務關系而是戰略合作伙伴的關系。”

面對“變道超車”的困難,小康靈活多樣的人才策略成為了很好的應對措施。但在與陳裕棋先生的對話中,他依舊表現出了相當重的危機感,“超級奮斗”的精神也從中得到了充分的體現。

“過去,小康可能還是一家地區性的公司,產品基本還是以商用車為主,而現在立馬就要擁有走向全世界高端的產品。比如過去我們參加的是重慶市運動會,現在要參加奧林匹克了。如果我們的底子沒有別人厚,面對的對手也越來越強大,我們必須付出加倍的努力。如果努力的程度和對手相同,那就永遠和對方有差距。除去‘超級奮斗’外,現在小康也強調要‘智慧奮斗’,更努力并且以更好的方式方法完成任務。通過建立具備創新力、凝聚力、戰斗力、執行力的‘四有’團隊,選定目標,并朝向目標邁進。”

對于人才有著“超級奮斗”這樣的高要求,自然也有相應的激勵措施進行褒獎鼓勵。小康通過薪酬體系、核心人才長期激勵機制和正在搭建的事業合伙人等創新人才機制,使得超級奮斗者能夠脫穎而出。尤其是事業合伙人機制,在陳裕棋先生看來,這是小康非常有特色的激勵制度。

“小康現在非常需要經營管理人才,過去一些公司給他們的定位是職業經理人,根據做任務的多少支付薪水和獎金。我們覺得這樣的做法是從短期利益的角度考慮,人才很容易因為更多的薪資離開,這很可惜。小康希望透過事業合伙人機制,把這些經營管理者留下來。我們叫做‘共創、共擔、共享’。除了一次分配,和部分公司有的二次分配外,小康針對事業合伙人進行股票溢價的長期激勵,也就是股票增值權,我們稱為三次分配。讓他們覺得不是在幫老板干活,而是為自己創造收入,從為公司工作轉變成為自己的事業奮斗。事業合伙人機制在內部其實也是一種創業的概念,而且有公司承擔風險、提供資源。這樣的機制下,事業合伙人也會對公司產生更高的認同感,并且在工作中更加從長期的角度考慮,而不僅僅是完成短期的任務、獲得獎金。我們希望通過這樣的機制讓大家一同‘把餅做大’。”

盡管有了這樣豐富的創新實踐,陳裕棋先生仍表示:“我們還沒做到最佳實踐,我認為在萬里長征的過程中,這是一個動態調整的過程。雖然小康也有一些成功的經驗,但還是在摸索中不斷前進。”

數字化是文化變革的觸媒

在“變道超車”的過程中,數字化轉型是趨勢也是必然,人力資源管理的數字化轉型也已成為全球化關注點。秉持“業務數據化,數據業務化”的小康,認為人力資源管理的數字化轉型是基于業務的數字化轉型,而不是人力資源自身轉型。

陳裕棋先生認為數字化是文化變革的觸媒,通過數字化轉型,很多基礎性事務不需要投入人力進行處理,人力資源部門有更多時間梳理自身與公司戰略的關系、與組織的關系、與其他部門的聯系。

“過去還沒有系統的時候,人力資源部門每個月會呈現離職率,人員的動態、學歷結構等屬于靜態數據,這些都是對過去的總結分析。我現在想做的人力資源轉型,是希望決策能夠更加及時,能夠更好的進行事前防范。”

先前的靜態數據屬于運營數據,有一定的參考性,但也有相對的延遲性。現在小康希望能夠把決策前會遇到的一些問題提前統計出數據,這些數據叫做體驗數據。

“離職率的高低已經是一個事后的結果。如果我們從員工體驗的數據看到員工在哪些事項上的觸點,這些觸點所反映出來的一些問題就是一個信號,你大可以不用等到員工離職再做處理,從員工體驗感知不好的時候就可以處理。”

陳裕棋先生希望數字化轉型在更高的層面上能夠幫助管理層進行決策,幫助高管轉變角色以及工作模式的改變。

對于人力資源數字化工作的理解,人力資源管理者要認識到數字化并不是把現有流程搬到數字化系統中,而是在數字化過程中,將現有的人力資源體系進行轉型升級。

之所以現在人力資源部門還沒有成為企業核心部門,陳裕棋先生認為主要原因是沒有掌握業務部門的核心數據,“他們拿到的只是KPI(關鍵績效衡量指標)中的PI(績效衡量指標),沒有K(關鍵),”對于人力資源部門來說,只會造成信息過載,產生困擾。

人力資源管理者要想變被動為主動,要先考慮到誰是數據的使用者,才能知道需要掌握哪些數據和如何分析數據。“數據的使用者不外乎是管理者或員工,那你就要貼近業務。業務部門的核心工作,還有核心的關注思想是什么?把這些部門關鍵工作和任務進行梳理。然后思考現有人才能否支持這些工作,如果能夠把這些事情都理清,再反饋到人力資源管理體系里,你大概就會知道業務部門要什么。”否則投入再多成本也只是無用功。

陳裕棋先生認為現階段小康可以做的事情有三個方面,一方面是現有人力管理者需要了解數字化轉型的目的和意義,以及對于未來人才、技術、流程以及新的用工形式等趨勢的理解;第二方面在于放眼外部,尋找能夠引領數字化轉型的領導者;第三方面,通過“汽車新制造”模式要求的數字化管理系統的應用,不僅讓管理者能夠獲得快速共享的信息,更需要管理者得到數字化管理系統的支持。

搭載數字化平臺,打通與業務部門、外部供應商,積極響應用戶體驗,實現“變道超車”,是小康集團人力資源管理發展的方向,而對于整個人力資源行業,陳裕棋先生認為他的看法或許有些“激進”。

不管是數量、能力結構,或是人員的背景結構,未來的人力資源團隊可能跟現在的組成有很大的不同。

“未來人力資源的組成人員應該是更加多元化的背景,人員流動性也更強。對于人力資源部門的人員,我鼓勵他們流動到IT、營銷、業務等部門,同時其他背景的人員也更多的流動進人力資源部門。”

“同時,針對一些例行性的工作,我認為未來或許可以通過共享服務中心來進行統一管理;或者通過委外的方式,實現更高的效率。未來一定要把人力資源的核心業務做好,非核心的業務剝離出去。真正人力資源的職能其實已經融入在每個業務部門里面。”

“最終極的趨勢下可能是這樣一種場景:人力資源部門分為tier 1 ,tier 2,tier 3。查薪水、請假等事務可以通過tier 1在線上完成,tier 2通過郵件或是客戶服務中心來解答tier 1解決不了的問題,tier 3就針對那些極少的疑難雜癥。我認為未來HR從事日常工作的人員數量會大大減少,更多時間將協助公司經營層在人力資源方面的決策參考以及業務單位的發展。”

在整個汽車行業都處在巨大壓力與風險的關鍵時期,小康集團也面臨著自身的機遇與挑戰。期待這個從重慶走到全球市場的集團能最終成功實現“變道超車”。

采編:Melody Raven
采訪時間:2019年6月

陳裕棋先生簡介

陳裕棋先生現任重慶小康工業集團股份有限公司副總裁,分管人力資源和IT,在人力資源管理與企業運營領域有20余年經驗,曾在IBM、安永等全球知名咨詢機構擔任咨詢負責人,在九興控股、其利工業等全球性上市集團公司從事管理工作。

關于重慶小康工業集團股份有限公司

小康股份是一家成立于1986年的民營制造型企業,從一根彈簧,到一支減震器,到一臺摩托車,到一輛汽車,公司正在布局智能(電動)汽車的全球戰略,正為打造成為具有全球化智能(電動)汽車特色的,由傳統汽車制造型轉型為以高科技引領型的智能(電動)汽車新制造企業的目標努力前進。員工近15000人,中國企業500強。2016年6月15日,公司在A股成功上市,股票代碼601127。
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